Il Sistema Toyota, la cerimonia del tè e il segreto di Casanova – Vittorio Mascherpa
Approfondimenti
admin
settembre 1, 2015
1
sistema toyota 1

Articolo di Vittorio Mascherpa (Formazione Umana Globale)

Nel corso della breve sessione di domande e risposte al termine della sua ultima conferenza in Italia, nel novembre del 2013, a Yoshihito Wakamatsu – uno degli ultimi discepoli di Taiichi Ohno, e testimone diretto della nascita del Sistema Toyota – venne rivolta quella che a tutti gli effetti si potrebbe considerare come la domanda cruciale, prima e inevitabile, sul TPS: se cioè secondo lui il metodo Toyota, così come l’aveva presentato e descritto, fosse adatto anche a culture diverse da quella giapponese.

Assolutamente significativo, anche se forse non colto da tutti, il suo comportamento prima di rispondere: dall’espressione leggermente stupita nell’ascoltare la domanda, al fitto dialogo con l’interprete, all’esitazione nel fornire una risposta, articolata poi col fare un po’ imbarazzato di chi teme di non aver ben compreso la questione, e ritiene di dire qualcosa di ovvio, quasi scusandosi per la banalità delle proprie argomentazioni.

“Non credo sia una questione di cultura,” questa, in sintesi, la risposta “perché in Toyota non abbiamo fatto nulla di particolare: solo osservare quello che il mercato chiedeva, e poi cercare di produrlo nel modo migliore possibile…!”

Ecco, a nostro avviso il segreto è tutto qui: nel suo imbarazzo, nella sua esitazione, nel suo palese non capire fino in fondo il senso della domanda, in quella non-risposta che, in realtà, contiene ed esprime tutto quello che c’è da sapere sulla lean production e sul metodo Toyota.

“Nulla di particolare: solo osservare quello che il mercato chiedeva e poi realizzarlo nel modo migliore possibile”.

Qualcosa di elementare, quasi scontato. Qualcosa su cui non val nemmeno la pena di spendere troppe parole, data la sua palese auto-evidenza.

Tornano alla mente le parole di Sen no Rikyu – forse il più grande Maestro dell’antica Cerimonia del tè – secondo il quale quest’arte complessa e raffinata, sulla quale sono stati scritti interi trattati, e per apprendere la quale spesso non basta una vita intera di studio e di pratica, può essere tutta contenuta in un solo, breve assioma: “Ci si dovrebbe rendere conto che la Via del tè è solo bollire l’acqua, preparare il tè e berlo!”

Nient’altro.

Non vi è alcuna tecnica da apprendere e da riprodurre – se non quella che si esaurisce in poche regole formali da rispettare – e nessun segreto da scoprire: solo un profondo, intenso, assiduo lavoro su se stessi fino a raggiungere quella condizione, quel modo di essere dal quale scaturirà, quale effetto naturale e spontaneo, anche il giusto modo di fare, capace di rendere la preparazione del tè una forma d’arte sublime e ispiratrice per tutti i partecipanti.

Non si tratta dunque tanto di sapere nei dettagli cosa fare e come farlo – ciò che condurrebbe a una ripetizione fredda e stereotipata di gesti vuoti e superficiali – quanto piuttosto di produrre una trasformazione sostanziale dell’attore.

In questo modo i suoi gesti non saranno una mera riproposizione di qualcosa che è stato creato da altri e altrove, bensì un prodotto nuovo e originale, e per questo perfettamente appropriato al luogo, al tempo e alle circostanze, e dunque perfettamente efficace.

Ma ciò che vale per un singolo individuo vale anche per un’intera organizzazione: anche in questo caso, infatti, non si tratta di sapere cosa fare e come farlo, bensì di lavorare sulla struttura stessa dell’organizzazione per portarla in una condizione tale per cui il giusto “cosa” e il giusto “come” non saranno nient’altro che la conseguenza inevitabile e spontanea di un modo di essere.

Ed ecco che, alla luce di queste considerazioni, anche la non-risposta di Yoshihito Wakamatsu acquista un senso ben preciso: “niente di particolare, solo ciò che andava fatto”.

Niente di particolare, solo bollire l’acqua, preparare il tè e berlo”.

sistema toyota 2

Un’immagine dal film “Morte di un maestro del tè”, con Toshiro Mifune nel ruolo di Sen-no Rikyu

Un “niente di particolare” che però, per chi non si trova in quella condizione, appare come qualcosa di insondabile complessità, misterioso e sfuggente, da indagare nei dettagli spiando e analizzando l’operato di chi è maestro – nella cerimonia del tè o nella direzione di una grande impresa – con la speranza di scoprire un segreto che, in realtà non potrà mai essere scoperto perché è altrove rispetto a dove viene cercato.

Il segreto, infatti, non è nel fare, ma nell’essere.

Un maestro del tè non fa qualcosa di particolare, ma è particolare.

Una grande impresa non fa nulla di eccezionale: è eccezionale.

Un concetto, questo, profondamente radicato in tutta la cultura orientale così come in tutte le culture più antiche, compresa quella europea, ma del tutto estraneo al pragmatismo della giovane cultura americana, molto più attenta agli effetti che alle cause, a ciò che appare in superficie e che può essere osservato, analizzato, descritto e riprodotto, piuttosto che a ciò che sta dietro, dentro, oltre.

Una cultura che, d’altra parte, proprio per la sua capacità di semplificare, ridurre e schematizzare, e in virtù delle sue promesse di efficacia e di risultati veloci e “a basso impegno”, si è rapidamente diffusa in tutto il mondo, generando “la grande illusione del know-how”, e cioè l’idea che tutto sia riproducibile e da chiunque, a patto di sapere come si fa.

Volete ottenere gli stessi risultati di un leader carismatico, di un grande stratega, di un mago della persuasione, di un grande imprenditore o di un “venditore meraviglioso”? Semplice: scoprite cosa hanno fatto loro e fatelo anche voi!

Secondo questa visione, infatti, non occorre cambiare, modificare la propria natura, il proprio modo di essere, per diventare come loro: basta fare alcune cose invece che altre.

Basta sapere cosa fare e farlo.

Da qui quella diffusa, capillare idolatria della tecnica che ha portato a ingombrare gli scaffali delle librerie di manuali di ogni genere, e il mondo – sia fisico che virtuale – di esperti in ogni campo, pronti a spiegarvi il come-si-fa di qualsiasi cosa, e a rivelarvi “un nuovo straordinario metodo” per avere successo in qualunque impresa.

Già, perché un effetto collaterale non trascurabile di questa cultura – non a caso figlia della spiccata mentalità commerciale che caratterizza la società d’altre oceano – è che il know how si può confezionare e vendere.

Non si può vendere un modo di essere: semmai indicare la via e i mezzi perché poi ciascuno possa, lavorando su se stesso, cambiare, trasformarsi, diventare come vorrebbe.

Ma il modo di fare sì, si può impacchettarlo, dargli la forma di un elenco puntato (“prima fai questo, poi questo e poi quest’altro”) e poi venderlo, accompagnato dal messaggio – sottinteso o dichiarato a gran voce – che sarà sufficiente seguire le istruzioni per avere successo.

Un esempio emblematico potrebbe essere quello della Programmazione Neuro-Linguistica, un orientamento nato proprio dall’osservazione di alcuni “maghi” della comunicazione terapeutica, come Eric Berne, Milton Erickson e Virginia Satir, figure di straordinaria portata umana e professionale, l’operato dei quali è stato osservato e smontato fino a individuare dei tratti comuni, identificati dagli autori di questo orientamento – gli americani Richard Bandler e John Grinder – come la struttura che era alla base del successo di questi personaggi: struttura che è stata poi da Bandler e Grinder formalizzata e codificata, così da renderla riproducibile da chiunque e in qualunque ambito.

Questo, almeno, nelle intenzioni, perché in realtà, a dispetto del business colossale che ne è nato, non solo nessuno è finora riuscito a riprodurre i successi di Erickson, Berne e Satir, ma dei milioni di persone che in tutto il mondo hanno acquistato libri o corsi di PNL, sono comunque pochissimi quelli che possono vantare una reale efficacia di quanto hanno appreso.

E questo perché, ancora una volta, non basta sapere, anche nel modo più capillare, cosa faceva Erickson o come lo faceva, per diventare Erickson. Ciò che Erickson faceva – e che Bandler e Grinder hanno potuto osservare e descrivere – non era che un effetto, un riflesso di ciò che egli stesso era, e delle sue straordinarie doti di umanità, profondità e sensibilità.

Ciò che era costituiva la causa, e ciò che faceva l’effetto.

E ahimé, non basta riprodurre gli effetti, per porre in essere le cause!

sistema toyota 3

Il primo libro di Bandler e Grinder, che ha fatto conoscere in tutto il mondo i principi della PNL

Vi sono – questo è ben vero – alcuni seri professionisti che in settori diversi hanno ottenuto e ottengono risultati eccellenti applicando i principi della Programmazione Neurolinguistica, ma ciò che li accomuna, e che ne spiega il successo, non è tanto l’aver acquisito (o acquistato) la tecnica migliore, quanto l’aver sviluppato in se stessi, lavorando con determinazione e costanza, alcune caratteristiche umane e psicologiche che, sole, possono sostenere, potenziare e rendere efficace la tecnica stessa.

In tutti gli altri casi i risultati ottenuti sono modesti o del tutto teorici, buoni al massimo per parlarne o per istruire corsi, secondo il vecchio ma sempre attuale adagio per cui “chi non sa fare insegna”.

Allo stesso modo, a fronte di un 75% di aziende statunitensi che hanno applicato i principi della lean production e si dichiarano decisamente insoddisfatte dei risultati ottenuti, ancora l’occidente non riesce a comprendere e ad accettare una realtà semplice ed evidente: e cioè che la causa del fallimento non è da ricercarsi in una mancata o inesatta applicazione delle tecniche made in Toyota, ma nell’ingenuità e nella superficialità che ha generato l’illusione che bastasse riprodurre pedissequamente tali tecniche, e cioè fare quello che ha fatto Toyota, per diventare come Toyota!

Un’illusione che, nonostante tutto, non vuol morire. E anzi, ancora si difende e rilancia, proponendo nuove analisi, nuove strategie nate dalla certezza di aver finalmente capito e carpito il vero segreto del TPS, e di averlo rinchiuso – come il genio nella lampada – in un know-how semplice, chiaro e pronto per essere acquistato e messo in pratica per ottenere risultati sorprendenti.

E se i risultati non ci saranno, poco male: basterà aspettare solo qualche mese e dal grande bazar della rete comincerà a far capolino un nuovo straordinario metodo, col suo corredo di fondamenti teorici, esperti garanti e testimoni eccellenti.

E’ la stessa speranza, la stessa incrollabile voglia di miracolo che spinge milioni di persone ad accogliere con entusiasmo le lusinghe di ogni nuova miracolosa dieta che promette risultati eclatanti con sacrifici irrisori, dimenticando tutti gli insuccessi precedenti e ignorando (o preferendo dimenticare) che il vero segreto di ogni dieta non è altro che un mix di serietà, determinazione e costanza.

E d’altra parte, a distanza di due secoli e mezzo, ancora ci si interroga su quale fosse il segreto che rese Giacomo Casanova un vero e proprio archetipo della seduzione e un modello di ars amatoria.

Già qualcuno ha provato a svelarlo, chiamando in causa la genetica, la dieta, la fisiognomica, il linguaggio del corpo, o desumendo raffinate strategie comportamentali da scritti e testimonianze dell’epoca.

Eppure, anche in questo caso, la soluzione è insieme molto più semplice ma anche, nello stesso tempo, molto, molto più ardua da riprodurre.

Anche in questo caso, infatti, non serve a nulla lambiccarsi su ciò che il grande seduttore veneziano faceva per portare ogni donna a cadere fra le sue braccia, ma occorre piuttosto, ancora una volta, spostare l’indagine dal suo modo di fare al suo modo di essere.

Ed ecco allora che il segreto si svela e diventa palese, e può essere tutto riassunto in un solo principio: Casanova amava le donne. Le amava profondamente e incondizionatamente.

Non voleva solamente violarne le alcove per spirito di predazione o per farne elementi a sostegno del mito della propria virilità, come un Don Giovanni, o, per citare altri esempi più vicini a noi, un Kennedy, un Warren Beatty o un Simenon, veri e propri collezionisti di amplessi, con le loro migliaia di vantate conquiste.

Al contrario, il sedurre del Veneziano, il suo prendere, era in realtà allo stesso tempo e in egual misura un dare e un darsi, interamente e senza riserve a ogni donna, che in tal modo non era soltanto uno strumento per il suo piacere ma, soprattutto, qualcuno a cui dare piacere.

Come ricorda il giornalista Franco Cuomo nel suo Elogio del libertino, a Don Giovanni interessa soprattutto “annotare quante donne ha avuto in un dato periodo e in un dato posto, a Casanova invece quante volte è riuscito a soddisfare la stessa donna in un determinato arco di tempo”.

Non la quantità di donne o di rapporti, dunque, ma la qualità di ciascun rapporto e con ciascuna donna.

sistema toyota 4

Giacomo Casanova (1725-1798)

Una qualità fatta soprattutto di passione, intensità, attenzione, totale e assoluta immersione in ogni singolo istante del gioco della seduzione, e proprio per questo capace di coinvolgere irresistibilmente ogni donna che fosse stata scelta per esserne non l’oggetto ma il centro e il fulcro.

Una qualità, d’altra parte, che sarebbe sciocco e ingenuo pensare di poter riprodurre imitandone i modi e la forma esterna, dato che questi non sono altro che i segni di una condizione interna, di uno stato d’animo frutto, a sua volta, di un sentimento, e cioè di un modo di sentire la femminilità espressa, di volta in volta, da ciascuna singola partner.

Casanova, dunque, riusciva a sedurre le donne soprattutto perché le amava.

Anche Erickson – fatta ovviamente ogni debita distinzione – amava i suoi pazienti, profondamente ed empaticamente. Da questo amore nasceva la volontà di aiutarli a uscire dalla sofferenza, e questa volontà, questo sentimento, era l’anima stessa del suo modo di comunicare e di fare terapia: la reale ragione della sua efficacia, ben più e ben prima di ogni pattern e di ogni tecnica.

Allo stesso modo, non è possibile comprendere realmente il fenomeno Toyota se ci limitiamo a osservarlo sul piano della sua manifestazione esteriore, fatta di tecniche e processi, trascurando di cercarne l’anima.

Un’anima che è fatta di passione, coraggio, dedizione, entusiasmo, amore per un’impresa e per la visione che la ispira. Ma anche di grande rispetto per tutti gli attori coinvolti, di incrollabile fiducia nelle loro potenzialità e della ferma volontà di metterli nelle condizioni migliori per poterle esprimere.

Sentimenti reali (e non recitati per dovere, per interesse, o usati per infiorare una brochure o una pagina web), e proprio per questo efficaci, poiché un sentimento, se non è reale, non è in grado di muovere alcuna energia e dunque non può produrre alcun effetto.

Strategie e processi non sono il metodo Toyota, ma la sua forma esterna, l’apparenza di un modo di intendere, di vedere e di sentire il lavoro, l’azienda e il fare impresa.

E certamente non basta riprodurre l’apparenza per ricreare la sostanza.

Dunque non basta adottare strategie e processi: occorre cambiare gli occhi, la mente e il cuore degli imprenditori, dei manager e di tutte le persone che lavorano in azienda.

Occorre creare (o recuperare?) una diversa cultura d’impresa, fondata sui valori e capace di mettere realmente le persone al centro.

Il resto, poi, verrà da sé, o, quanto meno, non sarà un problema adottare e fare propri – modellandoli e modificandoli secondo le proprie specifiche esigenze – schemi operativi nati e cresciuti in un analogo contesto culturale.

Certo: altro è rivedere un processo produttivo, e altro cambiare una cultura, sia sul piano individuale che su quello organizzativo.

E’ qualcosa che richiede tempo, impegno, costanza e grande determinazione.

E il know-how, in questo caso, è fatto di stimoli, azioni e interventi da attuare quotidianamente, e destinati a cambiare, nel tempo, il modo di intendere e di vivere il rapporto con il lavoro e con l’impresa.

Un know-how che non mira ad aumentare la produzione, ma la soddisfazione, l’impegno volontario e motivato, la ricerca dell’eccellenza come strumento di auto-espressione e di auto-realizzazione.

Un “come si fa” che – tornando all’esempio precedente – non insegna agli uomini come sedurre le donne, ma come innamorarsene.

Difficile?

Sì. O forse no.

Forse però, al di là di tutto, val la pena provare, vista la posta in gioco.

E, d’altra parte, non ci sono alternative, se non quella di continuare a inseguire ogni aquilone che passa nel cielo, sperando che sia un tappeto volante capace di portarci, in un solo istante, nel luogo magico dove ogni desiderio è realtà.

O stare ad aspettare che qualcuno, dopo approfonditi studi e accurate analisi, ci riveli finalmente il segreto per eguagliare le imprese erotiche del grande Casanova.

Il quale forse, a fronte di una domanda diretta nel corso di un’intervista impossibile, potrebbe rivelarci, un po’ titubante e un po’ imbarazzato, che: “In realtà non c’è alcun segreto… basta osservare una donna, comprendere i suoi desideri, e poi cercare di soddisfarli nel modo migliore possibile..!”

Vittorio Mascherpa

www.formazioneumana.it

info@formazioneumana.it

, ,
Una risposta
  1. Condivido e confermo, per quanto nel mio piccolo o potuto sperimentare, quanto scritto nell’articolo.
    Nella mia prima occupazione dopo il diploma (disegnatore meccanico e successivamente progettista) il titolare dello studio tecnico nel quale lavoravo mi fornì una lezione che mi ha guidato successivamente; commentò nel modo seguente, uno dei miei primi progetti di una attrezzatura meccanica: il tuo progetto funziona ma hai reso difficile il semplice attraverso l’inutile”. Successivamente, occupato presso una multinazionale produttrice di importanti sistemi Automotive, ebbi l’opportunità di assistere ad un convegno sulla Qualità Totale in cui il sig Juran spiegava il successo giapponese nel dopo guerra. Gli fù formulata , in sostanza, la stessa domanda che lei ha citato: pensa applicabile alla cultura europea le logiche del Total Quality? La risposta fù molto scarna e comunque ben interpretabile: Le cose che stò dicendo a voi europei sono le stesse che ho detto ai giapponesi! Loro le hanno applicate ma voi le avete complicate! Ora collaboro con aziende multinazionali leader di mercato in diversi settori; riscontro sempre la stessa mania di complicare e o nel cercare la ricetta miracolosa per la soluzione dei problemi. Quando vengono individuate delle soluzioni si passa dalla situazione negativa e inconsistente alla soluzione mega complicata: costosa e difficile da sostenere. Non riesco sempre a far capire che è meglio una soluzione al 25% subito che una al 100% mai.
    Uno dei maggiori ostacoli ad applicare soluzioni semplici è che, in ogni caso, richiedono capacità di vedere le cose in maniera diversa dall’usuale, curiosità, applicazione e apertura mentale; tutto ciò richiede sforzo, approfondimenti anche dopo lavoro e questo stride con il fatto che, oggi anche le giovani generazioni, lavorano per necessità e non per passione. In questo contesto prosperano le società che inventano soluzioni magiche (per esempio lean_six sigma) ecc…

    In conclusione, sono pienamente consapevole che anche gli sviluppi organizzativi con le soluzioni migliori, rispondono alla legge di Pareto.

    In questo senso e su questa strada, si dovrebbe concentrare la formazione manageriale.

    Saluti

    LFGambetta

Rispondi

You must be logged in to post a comment.